2017. március 10., péntek

Túlélés a 24/7 világában

A 24/7 kíméletlenül megérkezett az üzleti világ szereplőinek életébe, bármely szinten is működjünk, legyen az „egyszerű” munkavállaló, vagy legfelső szintű vezető. Világszerte a dolgozók 2/3-a érzi azt, hogy munkáltatója nem tesz eleget azért, hogy segítse munka-magánélet egyensúlyát.
Karrierünk bármely pontján, ám kifejezetten egy új munkahelyre, vagy pozícióba érkezvén erősödik a félelem attól, hogy ha nem állunk folyamatosan rendelkezésre, azt az elkötelezettség vagy a rátermettség hiányának fogják titulálni.
Amikor Carla Harris a Morgan Stanley-nél kezdett, ahol mostanra felsővezetői pozíciót ért el, úgy érezte joggal fél attól, hogy hobbija, a gospel éneklés, és családja, amely szintén fontos helyet foglalt el életében, akadályai lehetnek későbbi előmenetelének.

A nyomás afelé, hogy ún. ideális dolgozóknak mutassuk magukat, igen jól dokumentált számos kutatásban. Ez az egyik tipikus módja annak, ahogy legtöbben megküzdünk a 24/7 nyomásával. Mi a 3 legtipikusabb megküzdési mód?

1.     Elfogadók: kb. 45% - Elfogadják és alkalmazkodnak a munkahely magas szintű nyomásához. Ők a legtöbb cég szemében az ideális dolgozók. Valójában, feláldozzák vagy elnyomják életüknek munkán kívüli aspektusait, feladják álmaikat a maratonfutásról, a teljes családi bevonódásról vagy a közösségi munkáról. Nehezen vagy egyáltalán nem értik vagy fogadják el azokat, akik nem így éreznek a munka iránt.

2.     Megbúvók: kb. 25% - Ideális munkaerőnek mutatkoznak, akik csendben megtalálják, hogyan hozzák az elvárt normát. Gyakran, amikor éppen nem a munkához kapcsolódó dolgokat tesznek, azt a „radar alatt" végzik, igen hatékonyan adminisztrálják magukat. Helyi ügyfeleket választanak, minimalizálják az utazási időt, és mások számára láthatatlan módon űzik hobbijaikat munkaidőben (is). Nyíltan nem támadják a 24/7 kultúráját, inkább megkerülik.

3.     Felszólalók: kb. 30% - Kimutatják, kifejezik, hogy munkán kívüli elfoglaltságaik is ugyanolyan fontosak, és nem hajlandóak azokat elhanyagolni. Előnye, hogy a kollégák megismerik az érdeklődési körüket, mivel azt nem takargatják, ám karrierjükre romboló hatással lehet ez a hozzáállás. Gyakran otthagyják a szervezetet, mivel az attitűdjükkel kivívott szankciók kedvüket szegik az ottmaradástól.
Mit tehet a munkavállaló és a vezető azért, hogy ne „csússzon bele”a fenti három szerep egyikébe és szenvedjen?

3 top javaslat vezetőknek és munkatársaknak:

1.     Alakíts ki többféle identitást: minél többféle énedet működteted, annál jobban ki tudsz kapcsolni, fel tudsz töltődni és nem utolsósorban le tudsz állni a munkával. Legyen akár sportoló, kutyás, könyvmoly avagy amatőr művész identitásod, sokkal kevésbé fogod hagyni, hogy kizárólag a munka határozza meg az életed és alakítsa az öndefiníciódat.

2.     Minimalizáld az időalapú jutalmazást a csapatban és a szervezetben. Ne azt a kollégát jutalmazd, aki „ott lakik" az ügyfeleknél, vagy éjjel kettőkor is rögtön reagál az emailedre. Figyeld, hogy a kollégák teljesítik-e a céljaikat és minőségben miként járulnak hozzá a csapat teljesítményhez, ahelyett hogy megvezessenek a „mindig elérhető” látszattal.

3.     Segíts aktívan megvédeni a kollégák munkán kívüli életét. Néhány éve az amerikai internetes műsorszolgáltató, a Netflix megpróbálta azt, hogy teljesen a dolgozók kezébe adta az időbeosztásukat, mondván, hogy felnőttként kezeli őket. Ez nem működött, mivel a dolgozók féltek attól, hogy az elkötelezettség hiányának fogják tulajdonítani a szervezetben azt, ha élnek ezzel a szabadsággal, és leginkább a megbúvó stílust mutatták. Ehelyett az javasolható, hogy adjunk világos iránymutatást a dolgozóknak, hogy miképpen védjék saját szabadidejüket, pl. ösztönözzük a rendszeres hosszú hétvégéket, programokat és a munkahelyen kívüli tevékenységek aktív fenntartását.  

Horváth Gábor, senior tanácsadó



2016. december 13., kedd

Ki az ideális csapatjátékos?

Ki az ideális csapatjátékos?

Amikor Jeff Shanley, a kaliforniai Valley Builders újonnan kinevezett vezérigazgatója egy új menedzsment team tagot keres, még nem tudja milyen kalandok várnak rá.  Amint Jeff és Clare Massic, a HR vezető megkezdik a felvételi folyamatot, az első dolguk az, hogy meghatározzák a jó csapatjátékos jellemzőit. De hogyan is fogjanak hozzá? Ez Patrick Lencioni új könyve, Az ideális csapatjátékos kiindulási pontja.

Ha a témában elkezdünk olvasni, zavarba ejtően sokféle összesítést és elgondolást látunk arról, hogy milyen az ideális csapatjátékos. Megosztja az információkat, őszintén elmondja a véleményét és jó problémamegoldó. Legyen megbízható, jó kommunikátor, alkalmazkodó és proaktív.  Lencioni ezzel szemben egy megtévesztően egyszerű módszert, modellt javasol annak megítéléséhez, hogy egy bizonyos kolléga mennyire eszményi csapatjátékos.
Ha rövidre szeretnénk vágni a hosszú történetet, a három jellemző, amit megtalálunk a csapatunkba jól illeszkedő és azt előrevivő tagoknál: a lelkesedés (hunger), a jó emberismeret (people smarts) és az alázat (humility). 

Lelkesedés: Az első jellemző, amit a szerző egyfajta éhségnek ír le, sikerre, eredményekre való éhség. Ez a vágy a kemény munkára és a feladatokat elvégzésére. A sikerre éhes, lelkes kollégák mindig többet akarnak: többet tenni, többet vállalni és többet tanulni. Őket nem vagy csak ritkán kell keményebb munkára ösztönözni, mivel szorgalmasak és belülről motiváltak.

Emberismeret:  A második jellemzőnek az érzelmi intelligenciához van köze, ahhoz az érzékhez, amelynek segítségével jól navigálunk a társas kapcsolatokban. Az ideális csapatjátékosnak jó készsége van a többiek megértésére és a velük való hatékony együttműködésre. Tudják, éppen milyen a hangulat és mi történik a csapatban, és megtalálják a megfelelő hangot a többiekkel.  

Alázat: Talán a legváratlanabb jellemző, ám Lencioni szerint a legfontosabb. Annak, hogy igazi csapatjátékosokká váljunk, az a feltétele, hogy a csapat érdekeit képesek legyünk - időről időre - a saját érdekünk elé helyezni. Csakis egy igazán alázatos ember képes ezt hitelesen megtenni. Ők azok, akik gyakran emelik ki mások teljesítményét és nem a saját maguk számára keresik az elismerést. A sikert kollektív és nem individuális módon határozzák meg.  

Ideális csapatjátékosról akkor beszélünk, ha mindhárom jellemző egyszerre jelen van. Ha csapatunk legtöbb tagjából egy vagy két jellemző hiányzik, nehézkessé, ha nem lehetetlenné válik a csapatmunka; ellenben, ha csapatunkban számos ilyen ideális csapatjátékos van, könnyebb lesz mobilizálni, formálni vagy fejleszteni a teamet. A szerencse az, hogy ezek nem velünk született jellemvonások, hanem aktívan, tudatosan fejleszthetőek a személyes vagy munkahelyi élettapasztalatainkon keresztül.
Lencioni és munkatársai saját cégükben, a Table Groupnál magukon ismerték fel és próbálták ki először ezeket az alapelveket. Használták felvételhez, fejlesztéshez és elbocsátáshoz, majd, amikor elég tapasztalatuk halmozódott fel, más cégek számára is elérhetővé tették a módszert. 

2016. november 24-én a HVG szervezésében egy fél napos szeminárium keretében mutattuk be a módszer alapjait. 


2016. január 9., szombat

A vezetői kultúra fejlesztése egy autóipari gyártó cégnél

A kultúra megeszi a stratégiát reggelire – állította Peter Drucker még a múlt században, és ezzel ma is nehezen lehet vitatkozni. A kutatások és a tapasztalatok szerint a tervezett szervezeti változási projektek kb. 30%-a sikeres. Az alábbi rövid bejegyzésben egy vezetői kultúra fejlesztési projekt eddigi néhány lépését írom le. 

Ügyfelünkkel, a német anyavállalatú autóipari beszállító céggel 2013 óta dolgozunk együtt. Kezdetben a felsővezetők számára terveztünk és viteleztünk ki fejlesztési programot, majd 2014-ben a középvezetői szinttel folytattuk a munkát. A két szint addig különálló fejlesztését a mentor program kapcsolta össze, amelyben a felsővezetők szolgálnak a középvezetők mentorául.

A vezérigazgató erős elhatározásának köszönhetően, 2016 elejére elérkeztünk oda, hogy a vállalati értékek kidolgozásához foghatunk, és sikerült létrehozni egy olyan alkalmat, amikor a teljes felsővezetés 20 tagjával kezdtük el meghatározni a cég jövendő értékeit. 

A többlépcsős folyamatban 4 féle triggert alkalmaztunk arra, hogy vezetőkön keresztül a szervezetben élő értékek felszínre juthassanak.
a.      Mi volt azok az események, amelyekben egy a cég számára jelentős érték jutott kifejezésre?
b.      Kik azok a szervezetben, akik erősen képviselnek egy a cég számára jelentős értéket, és melyek ezek az értékek?
c.      Mely események váltottak ki konfliktust, dühöt és más negatív érzéseket, és ezek mélyén milyen értékek konfliktusa lehet(ett)?
d.      Mi az a néhány szabály amelyet, mindig mindenkinek be kellene tartania a cégben?

A munkához a Krauthammer által kifejlesztett Humán Tőke Fejlesztési Modellt (alább) alkalmaztuk.




A nap végére sikerült az 5 legfontosabb értéket meghatározni, illetve ezeket viselkedéses alapelvekké lefordítani. Ez természetesen csupán a kezdeti lépés, amelyet a workshop végén életre hívott néhány fős csapat, a core team fog tovább vinni. A következő lépés a középvezetéssel tartott workshop lesz, ahol tőlük kérünk visszajelzést, javaslatokat avagy módosítást az első lépésben kialakított értékekre és alapelvekre. 

Horváth Gábor 
Senior tréner és coach

2015. október 30., péntek

Kétségbeesve keresik a vállalatok az egyszerűsítést

egyszerűsítés simplicityA 21. század elejére túlságosan komplexszé vált vállalataink élete. Ezt kutatások sora (IBM CEO Study, KPMG CEO Study) és a vezetők mindennapi tapasztalata is megerősíti, és ez manapság a cégvezetők egyik legfőbb fejfájása. Mi, trénerek és tanácsadók számára az egyszerűsítés témájában bejövő felkérések és konferencia meghívások növekvő száma az, ami leginkább jelzi, hogy hazánkban is egyre többen szeretnének átláthatóbb működést látni a szervezetekben, ahol dolgoznak.
Néhány globális vállalat, mint az IKEA, Philips vagy a Nike felismerte ezt, és óriási méretük ellenére is, stratégiájuk és termék palettájuk még mindig érthető és így hatásosabb, mint sok versenytársuké. Mi tehát az a négy tényező, amelyeket ők megfelelő kontroll alatt tartanak, ám sok más vállalatot túlságosan komplexszé tesznek?
Strukturális osztódás
A céges szervezetek sokban hasonlítanak az élő szervezetekre. A legtöbb szervezetben folyamatosak a strukturális változások, a riportolási viszonyoktól kezdve az áthelyezésekig. Az ilyen változásoknál a kommunikációs minták és függelmi viszonyok átalakulnak, a dolgozók státusza és biztonságérzete megváltozik, és az ezekhez való alkalmazkodás a komplexitás újabb forrása.
Termékek elburjánzása
A cégek többsége folyamatosan változtatja termékeik palettáját a csomagolási módozatoktól kezdve az új termékváltozatokig. Ez innentől hullámokat vet az egész szervezetben, a gyártástól az árazásig, a marketingtől a betanításig. Az ezt követő komplexitást nemcsak a dolgozóknak, hanem a vásárlóknak is nehéz követni. Általánosan elmondható, hogy a vállalatok sokkal jobbak a termékeik számának növelésében, mint azok megnyirbálásában.
Keszekusza folyamatok
Évtizedek óta számos vállalati folyamatot vetettek alá a rigorózus Six sigma, lean vagy más egyszerűsítési, egységesítési módszertanoknak. Ám, sok más terület nem kapta meg vagy nem hasznosította eléggé ezeket a beavatkozásokat. Mindenki tapasztalhatta már saját közép- vagy nagyvállalatában, miként folytat két különböző részleg egymástól gyökeresen eltérő üzletmenetet, amely nehezen összehangolhatóvá teszi őket.
Vezetői gyakorlatok
Míg a struktúrák, folyamatok és termékek a komplexitás gyökérokai, a vezetői működés gyakorta felerősíti ezeket, annak ellenére, hogy a vezetők túlnyomó részének viselkedése mögött pozitív, jobbító szándékok húzódnak. Amikor például egy felsővezető – érthető módon – egy látszólag egyszerű kéréssel fordul az alsóbb szintű vezetés felé, nagy valószínűséggel egy egész lavinát és ezzel együtt stressz hullámot is elindít a szervezetben az ő alatta dolgozó több tucat vagy akár több száz dolgozó számára.
Amikor Patrick O’Sullivan 2002-ben a Zürich Financial Services pénzügyi vezetője lett, azt vette észre, hogy a részlegek egy tucat különböző mérőszám alapján riportolnak a vezetés felé. Sullivan kezdeményezte, hogy csak azokat a mérőszámokat illetően kelljen ezentúl beszámolni, amelyek valóban kritikus fontosságúak voltak a vezetők és az üzleti egységek számára. Ez több száz órát szabadított fel a csapatok számára.
Milyen területeken jelentkezik a saját vállalatunknál is felesleges komplexitás? Komoly versenyelőnyt jelenthet az, ha felismerjük, hogy e négy fenti terület közül, melyikkel van leginkább dolgunk a saját vállalatunkban, és miként kezdhetjük el őket orvosolni.
A témában 2015. október 21-én a HVG “Csak egyszerűen!”elnevezésű konferenciáján Galambos Ágnes és Horváth Gábor kollégáink adtak elő. 

2015. április 28., kedd

A szervezeti együttműködés 4 akadálya

szervezeti együttműködésA 21. században nem létezhet sikeresen értékesítő, innováló vagy gazdálkodó szervezet fegyelmezett belső együttműködés nélkül. Aki már megtapasztalta a nagy szervezetek világát belülről, világosan látja, hogy számos akadály áll ennek a létfontosságú együttműködésnek az útjába.
Morten Hansen Collaboration modellje 4 konkrét akadályt sorol fel, amelyekkel nap, mint nap találkozunk a közepes és nagy szervezetekben.
Az elszigetelődési akadály – „Nem mi találtuk ki”
A „nem mi találtuk ki” hozzáállás akkor fordul elő, ha a szervezeten belül dolgozók nem hajlandók a saját szervezeten kívülre tekinteni az együttműködéshez szükséges inputért és segítségért. Ez mindennél inkább motivációs probléma. Az emberek nem hajlandók erőfeszítéseket tenni mások felé, akkor sem, ha ez egyértelműen előnyös lenne. Ennek több oka van:
■ Az egy csapatban vagy divízióban dolgozó munkatársak annyira hozzászoktak az egymással való munkavégzéshez, hogy elszigetelődnek és kizárják magukat más lehetőségekből.
■ Néha nehéz a sikeres területnek új ötleteket keresve közeledni a sokkal kevésbé sikeres felé. Ez olyan, mintha nyilvánosan beismerné a vereségét, ami nehéz. Ezzel lehetővé tesszük, hogy ítélkezzenek felettünk. Sokan bármit megtennének, hogy ezt elkerüljék.
■ Amikor az uralkodó kulturális környezet azt hangsúlyozza, hogy mindenki a saját problémájával törődjön, és magára támaszkodjon, nem valószínű, hogy másokhoz fordulunk segítségért.
Tapasztalatom szerint ez különösen jellemző abban az esetben, amikor egy terület sikeres vagy sikeres volt a múltban, és hagyja, hogy egyeduralkodóvá váljon a kultúrája, s így elszigetelődik a többitől.
A felhalmozási akadály
A „felhalmozó” hozzáállás gyakran fellelhető a szervezetekben, különösen a folyamatos és kiszámíthatatlan szervezeti változások idején. Az emberek megtartják maguknak az információt, segítséget, időt, erőfeszítést vagy megígérik, hogy segítenek, majd kihátrálnak az ígéretből. A “felhalmozás” több összetevő eredménye:
■ Ha mindenki versenyben áll a forrásokért, előlépésért vagy akár a technológiák kidolgozásának jogáért a “nekem kell” felbukkanása természetes. Senki nem akarja tolni a belső versenytárs szekerét. Sőt, ha valaki keményen dolgozik a saját céljai elérésén, nem nagyon marad másra felhasználható ideje.
■ A legtöbb szervezetnél ösztönzik a szervezeti egység központúságot. A munkatársak tudják, hogy a jó munka elnyeri jutalmát. Ha az együttműködés kézzelfogható jutalma nem egyértelműen ismert, az emberek inkább az ismerthez ragaszkodnak.
■ Egyes helyeken íratlan szabály, hogy „a tudás hatalom”. Egyesek szerint, ha többet tudok másoknál, ez nagyobb hatalmat biztosít. Ha úgy érzed, hogy a tudásod megosztásával hátrányba kerülsz vagy csökken az értéked, természetes, hogy nem teszed.
Keresési akadály
Még ha készek is vagyunk az együttműködésre, sokszor nehéz azt megtalálni, aki válaszolni tud a kérdésemre. Kutatások szerint az innovációs csapatok az idejük majdnem negyedét töltik a műszaki és egyéb hasznos információk keresésével. Az együttműködés esetében a keresgélés jelentősen csökkentheti a produktivitást.
A keresést gyakran több összetevő nehezíti:
■ Nagyvállalaton belül rendkívül nehéz – ha nem lehetetlen – megtudni, hogy más szervezetek min dolgoznak, vagy milyen erőforrásokkal rendelkeznek. Minél nagyobb a vállalat annál nehezebbé válik a keresés. Az emberek általában azzal szeretnek együttműködni, aki „kéznél van”. Ha New Yorkban dolgozol és Indonéziában merülnek fel hasznosítható ötletek, fizikailag nehéz, hogy a helyszínen tájékozódj. Nehéz olyan utazásra engedélyt kérni, amelynek nincs azonnali és látható haszna. A távoli szervezeteknél meglevő tudás keresése nehézkes, drága és célszerűtlen.
■ A tudás összegyűjtésének elősegítésére a vállalatok adatbázisokat, intranetet és számos egyéb tudásmenedzsment rendszert használnak. Ezek kiváló források, de ha ezekből túl sok van, felmerül az információval való túlterheltség kockázata. Paradox módon az információ túlterhelés megnehezíti a keresést, hiszen túl sok a háttérzaj és a figyelemelterelés.
Átadási akadály
Ha a különböző területeken dolgozók nem tudják, hogyan dolgozzanak együtt és nehéznek tarthatják a know-how, szakértelem és technológiák átadását. Ez akkor is igaz, ha a legjobb tudásuk szerint törekednek a közös munkára. Az átadási korlát összetevői:
■ Egy szakmai stáb birtokában levő know-how-t gyakran nehéz átadni más csapatoknak.
■ Előfordulhat, hogy a tudás átadása is majdnem lehetetlen. A közös munkához ismernünk kell a másik szokásait, preferenciáit, módszereit, prioritásait, stb. Ha ez hiányzik, az együttműködés sem működik.
■ Ez az akadály annál inkább Molotov koktéllá válhat, minél komplexebb információanyagot minél lazább kapcsolódáson keresztül próbáljuk átadni. Ez esetben, a máskor hasznos ún. laza kapcsolódások helyett az erős kapcsolódásokatérdemes választani az együttműködő teamek, divíziók között
A különböző együttműködési helyzetek különböző akadályokat emelnek a fenti 4 közül. A fegyelmezett együttműködéshez a vezetőknek először fel kell mérni, hogy mely korlátok akadályozzák a szervezeti egységeket a kollaborációban. Ha nem ezt teszik az olyan, mintha sötétben vennének részt egy gátfutó versenyen, miközben fogalmuk sincs, hogy merre vannak a gátak.

2015. március 2., hétfő

Gamification – teljesítmény játszi könnyedséggel

gamification 5A játék a munka ellentéte. Ez volt az ipari forradalom egyik fő üzenete a dolgozók és vezetők számára. Ma épp ellenkezőleg azt gondoljuk, hogy a játék éppen a munkához kapcsolódó tevékenységek ösztönzésére tud szolgálni. A múlt héten tartott gamification workshopunkon újra tapasztaltuk, hogy még a kevésbé humán fókuszú cégek, mint pl. a gyártóipariak vezetői is komolyan veszik a játékok és játék elemek egyre fontosabb szerepét az üzleti életben.
Magát a gamification szót először Nick Pelling, brit programozó és feltaláló használta 2002-ben, azonban a fogalom csak 2010-ben került be a köztudatba. 2009-ben indult a BigDoor, 2010-ben pedig a Badgeville, amely ma is a legnagyobb gamification platform kialakítónak számít.
Alapvetően beszélhetünk külső, a vevők felé irányuló, és belső, a munkavállalók számára kialakított gamificationről. Mint szervezetfejlesztő, minket inkább a belső játékosítás érint, amelynek legérdekesebb területei az elköteleződés, a teljesítmény fokozása és a vállalati egészség.
Elkötelezettség kialakítása
Stagnáló tendenciát mutat a Gallup elkötelezettség felmérése az utóbbi 10 évben, 30% körüli elkötelezett dolgozóval, ezért is különösen aktuálisak azok a projektek, amelyek játékosított formában segítik elő a dolgozók elköteleződését a céges feladatok iránt.
A Microsoft a párbeszédpanelek nyelvi lokalizációjára talált ki játékosított megoldást. Ritkább nyelveket beszélő dolgozóit csoportokba szervezte, akik lelkesen és büszkén vállalták azt, hogy párbeszédpanelek ellenőrzésének nem túl izgalmas feladatát elvégzik. Olyan mértékben sikerült bevonni és elkötelezni a feladat iránt ezzel a lépéssel a dolgozókat, hogy összesen 4500 résztvevő, 500 000 párbeszédpanelt nézett át néhány hónap alatt. Ezzel a cég hatalmas mennyiségű anyagi és személyes erőforrást nyert a dolgozóktól, akik kézzel fogható jutalom nélkül végezték a munkát. Az egyetlen jutalom vagy megerősítés az volt, hogy a projektben résztvevők különböző eredménytáblákon (leaderboard) látták viszont erőfeszítésüket.
Teljesítmény növelése
A Target nevű élelmiszer lánc felismerte, hogy lassúak a pénztárosai. Miután a vezetők végig próbálták a hagyományos menedzsment eszköztárat, úgy döntött a vezetőség, hogy a játékosítással próbálkoznak, ami meg is hozta az eredményt.
Pénztárosaiknak egy játékot találtak ki. Meghatároztak egy ideális idő tartományt, amin belül a pénztárosnak ki kell csekkolnia egy vásárlót. Ha a “versenyző” ezen belül van, kap egy zöld jelzést (G), ha ezen túl, akkor egy pirosat (R). A kijelzőjén mindig látja az utolsó 10 „menet” eredményeit, pl. GGGGRRRGRG és aznapi teljesítményének százalékos mutatóját. Ezzel az üzlet lánc 82%-osra tudta feltornázni a gyors check-outok arányát és még a dolgozói morált és hangulatot is javította.
Vállalati egyészség
Ebben kategóriában az Oscar-díjunk a Next Jump nevű cégnek megy. Miután Charlie Kim, a cég vezérigazgatója olvasta, hogy azok, akik rendszeresen edzenek jobban is teljesítenek a munkahelyükön, a cégében is berendezett egy kiválóan felszerelt edzőtermet. Ezen felül, edzőket is toborzott a csapat számára. Kezdetben a cég 10-15 százaléka használta a termeket.
Ezután hirdette meg a fitness versenyt a cégen belül, amely a mai napig folyik. A dolgozók 5 csapatba szerveződnek a cégen belül és folyamatosan edzeni, bokszolni, fallabdázni járnak. Csapateredményeiket egy eredménytáblán vezetik, és az IT csapat még egy alkalmazást is fejlesztett, ami valósidőben egyénekre bontva mutatja, hogy ki mennyit töltött a csapatából az edzőteremben.
Ma a Next Jump dolgozók 85 százaléka jár edzeni háromszor egy héten. És mit mond erre Kim:
“Nos, ez érdekes, én soha nem használom a gamification szót, inkább a motivációt. Ha belegondolunk, a világ legjobb motivátorai a cégek csúcsvezetői, és az ő motivációs módszereik mind tartalmaznak valamilyen játékosított elemet.”
Te milyen tevékenységet szeretnél játékosítani?

2015. február 2., hétfő

5 tipp a sikeres vállalati gamification projektekhez

Gamification a szervezeti teljesítmény és elkötelezettség növeléséhez
A világ legnagyobb cégeinek 70%-a fogja használni a gamification eszköztárát az elkövetkező néhány évben Gartner Group előrejelzése szerint. Az évtized végéig amerikai vállalatok évi 3 milliárd dollárt fognak játékosításra költeni az M2 Research szerint. Ezek a számok azért igazán figyelemre méltóak, mert a gamification kifejezés annyira friss, hogy a Google Trends rangsorában csak 2010-ben merült fel.
Mik azok a tünetek, amelyekre a cégek reagálnak a gamification alapú ösztönző projektek beindításával és stratégiai jelentőségűvé emelésével?
Csökkenő elkötelezettség világszerte
A Towers Watson 2012-es globális munkaerő elkötelezettség felmérése szerint a munkavállalók 43%-a érzelmileg és akaratilag nem elkötelezett cége iránt. A Frontier Group és a US PIRG szerint a fiatalok által levezetett kilométerek száma 23%-al csökkent 2001 és 2010 között, ami igen aggasztó hír az autógyártók számára arról, hogy mennyire képesek az autóvezetés élményével megszólítani ezt a jelentős célszegmenst.
Úgy tűnik a cégek ráeszméltek arra, hogy a legtökéletesebb stratégia vagy termék portfolio sem éri el célját, ha nem tudjuk aktívvá és érdekeltté tenni ezekben a dolgozókat és a vásárlókat. Ehhez a gamification pedig a lehető legkézenfekvőbb megoldás. Egészen elképesztő statisztikákat lehet olvasni a játékok vonzerejéről a homo ludens (játékos ember) számára, pl. az átlag amerikai 21 éves koráig 10000 órát játszik számítógépes játékokkal. Ennek megfelelően, a corporate világ is gyorsan reagált, és tette a játék logikát a vállalati toborzás, motiválás és értékesítés részévé.
Nem csodaszer
Persze nem olyan könnyen és egyszerűen bedobható csodaszerrel állunk szemben, mint elsőre gondolnánk. Az 1-2 évvel ezelőtti, legkorábbi gamification projektek nagy százalékát az újdonság és a hype vezérelte, és a Gartner szerint ezek a gamification projektek és alkalmazások 80%-a sikertelen lett. Már számos „korai alkalmazó” cég dobta sutba kezdeti, rosszul megtervezett gamification alkalmazásait.
5 tipp, amely sikeressé teheti a saját vállalati gamification projektjeinket
1. Határozzuk meg világosan az ösztönzésre váró tevékenységeket, viselkedéseket.
Az Accenture a microblogging, az együttműködés és a dokumentum megosztás ösztönzésére szerette volna felhasználni a módszert. Ehhez először rigorózusan végig gondolták azt, hogy pontosan milyen viselkedéses változásokat szeretnének elérni, kiválasztották a tudásmenedzsment rendszerükből azokat az elemeket, amelyeket hangsúlyozni akartak, és hogy pontosan milyen viselkedéseket szeretnének az emberektől látni. Ezt követően erre alakítottak ki jutalmazó pontrendszert
2. Kezdj kicsiben, és használj célzott pilot területeket.
Vállalati gamification projekt esetében a pilot terület kiválasztásánál keress egy területet, ahol rendelkezésre állnak konkrét számok a kezdeti és végponti mérésekhez. A Deloitte-nál azt szerették volna erősíteni, hogy a dolgozók mikroblogokon keresztül kérjenek információt egymástól. Elkezdték tesztelni, hogy mi motiválja a munkatársakat erre a viselkedésre, egyúttal mi illik a cég kultúrájába is, majd ezekre dolgoztak ki pontrendszert.
3. Először a megközelítés, aztán a technológia.
Sok gamification projekt túlságosan korán a technológiai elemre, pl. egy alkalmazás kifejlesztésére kezd fókuszálni. Az indiai Wipro Technologies egy face-to-face alapú közösségi játékot tervezett a tudásmegosztás serkentésére a dolgozók között, amihez a szubkontinensen népszerű krikett játékszabályait vette alapul.
A Deloitte ’Postdigital Enterprise’ nevű gamification projektjének esetében kezdetben egy egyszerű excel táblában követték nyomon a dolgozók pontszámait. Miután az játék logikája bizonyította ösztönző erejét, a szervezők elkezdték a technológiai hátteret is fejleszteni hozzá.
vállalati gamification projekt
4. Alkoss egyszerű és intuitív játékszabályokat.
Amikor játékosítással kísérletezünk egy ügyfelünknél, akkor mindig hangsúlyozzuk, hogy a szabályoknak pofon egyszerűnek kell lenniük, hogy a játékosoknak ne a szabályokra kelljen figyelniük, hanem a játék által elősegítendő tevékenységekre.
Calvin Cheng, a ’Postdigital Enterprise’ projekt indításánál 5 perc alatt el tudta magyarázni a projekt célját, működésmódját és ösztönző rendszerét.
5. Légy kreatív a játék logika kialakításában.
Játsszunk bátran a jutalmazás különböző formáival. Az Intel olyan rendszert tervezett, amelyben a dolgozók tudást osztanak meg, frissítik a profiljukat vagy értékelik a többiek tevékenységét és mindeközben láthatatlan számukra az, hogy egy játékot játszanak. A rendszer a tevékenységük alapján folyamatosan bizonyos szintekbe sorolja őket, mint kezdő, haladó, szakértő, stb. azonban nem mutatja a konkrét pontszámukat, csupán azt jelzi, amikor szintet ugranak. Ekkor gratuláló emailt vagy más jutalmat kapnak.
A további 5 pontot egy hét múlva a következő bejegyzésben tesszük közzé. Addig is – kicsiben vagy nagyban – játékra fel!

Ha érdekli a téma, jöjjön el workshopunkra:

Gamification a szervezetekben - Hotel Hélia, Budapest
2015. szeptember 23. 13.30-17.30
http://www.krauthammer.com/hu/news/gamification-in-organizational-performance